C’est un cas d’usage (et une difficulté) très courant dans les organisations Agile. Il se produit lorsque vous faites grandir toutes vos équipes en même temps, mais sans investir suffisamment dans l’analyse de l’évolution des flux de travail par rapport à la croissance de vos produits et services. Mais ne vous inquiétez pas, c’est simplement une question de maturité.
Le premier élément consiste à investir du temps dans le coaching de l’équipe 2. Vous prenez les personnes qui ont une expertise dans un domaine au sein de l’équipe 1, puis vous accompagnez les personnes de l’équipe 2. Le coaching se fait dans la durée et exige aussi un certain niveau de pédagogie.
Le deuxième élément consiste à créer des formations et des tutoriels. Ce que l’équipe 1 produit et qui peut être reconnu comme une activité répétable devrait, au minimum, aboutir à une procédure, un kata, etc. Et, au mieux, à une formation. Une des astuces que j’utilise lorsque j’ai plusieurs équipes ou collègues à former est de réunir les collègues dans une réunion d’équipe, puis d’enregistrer la session pour disposer au moins d’un support de formation en ligne. Atteindre un niveau professionnel dans ces supports demande toutefois un autre niveau d’expertise.
Le troisième élément consiste à concevoir un parcours de formation avec des plateformes externes comme LinkedIn Learning, Udemy, Pluralsight, etc. Ou à établir un partenariat avec un organisme de formation. Au moins, la formation en ligne est un bon investissement en termes de ROI. Mais il faut toujours que quelqu’un (responsable d’équipe, responsable RH) gère et planifie les sessions, selon les compétences des personnes et les besoins des projets.
Le quatrième élément consiste à disposer d’un système de documentation pour que l’équipe 1 consigne ce qui doit être conservé comme connaissances : recettes pratiques, recommandations, modes d’emploi, guides utilisateur, défauts connus, solutions de contournement, etc. Mais on attend aussi de l’équipe 2 qu’elle contribue en parcourant cette documentation. C’est un exercice largement collaboratif.
Globalement, avoir une stratégie de gestion des connaissances de l’organisation aide.
Gardez à l’esprit que ce n’est pas pendant le projet que vous résoudrez le problème de dépendance : cela doit être prévu en amont. La meilleure manière de le gérer est :
- d’avoir de bons managers (responsables d’équipe, Product Owners, chefs de projet) qui gèrent correctement les prévisions de capacité
- d’avoir une pratique d’architecture solution qui repérera longtemps à l’avance les compétences nécessaires à la construction des fonctionnalités
- de faire établir par votre entreprise une méthodologie de livraison comme SAFe ou le « One Agile Way of Working » d’ING.
Je vous invite aussi à consulter Team Topologies, une pratique qui traite ces sujets. Elle recommande d’identifier les archétypes d’équipes et de définir des modèles de collaboration et de communication.
Si vous avez besoin de précisions, n’hésitez pas à me contacter sur LinkedIn (https://lu.linkedin.com/in/yhuchard).